掐指一算，再过几个月红叶就毕业十年了。十年的时间，经过在职场的摸爬滚打，红叶从一名毛头菜鸟逐步晋升为职场管理，带领过大大小小的团队，从有符合自身的管理理念逐步演进为自己的管理体系。今天的文章，红叶就把过去管理总结记录下来，致已逝去的十年青春。文章内容会比较偏理论化，红叶尽量用白话来描述，职场人士请耐心看完哦。
现在假设你是一位新晋的管理者，请随红叶的思路一起来管理好这个新团队吧。
如何组建团队
步：授权
管理人员非自封的，需要得到企业或上级的授权，授权方式可以为书面、邮件或者口头，一定要是公开授权。
如果以后你需要自己带领或者为你的下级组建新的团队，请记得公开授权。千万不要认为私下里随意的一句话就能扫清所有的障碍。
第二步：配置团队
获得授权之后，你首先需要考虑的是如何组建好一支健全的团队，管理者的本质是管事和管人。
划分业务边界从企业主的全局视角来看，固然希望每个团体之间无壁垒。实际上，即使是整个企业也必定会有业务的边界；不管是技术还是业务，也不管是利润部门还是成本部门，没有任何一个团队能够把所有的工作全部承担下来。你能做的只能是利用有限的资源来回应市场的聚焦。驱动有限资源不断循环的动力是责任，边界即是明确责任范围。
获取资源配置范围划定之后，你需要思考如何高效地履行自身的责任，需要获得哪些资源支持。通常需要的资源有人力、财务、物质，以及制定各种资源的数量指标。这些资源将是完成工作任务的有力支撑。
选拔团队成员不论你的愿景是多么美好，所有的事情都是由人来完成的，人是管理者所掌握的所有资源的核心。你需要思考清楚到底需要什么样的人，需要多少，用什么样的选拔标准来扩充团队规模。
第三步：分工
现在你的团队有了足够的成员，那么接下来你需要指定每一位成员在团队中所扮演的角色，以及明确他们能帮你承担哪些工作，才能共同创造出优良绩效。
明确团队成员角色团队角色通常有以下几种，管理者、主导者、协调者、执行者、创新者、监督者、凝聚者。也可以一个角色身兼多种角色，具体你需要哪些可根据团队的现状进行调整。
明确团队成员分工在进行分工时，根据团队成员的性格、优势、意愿三种条件，最终与上述角色相对应。
建立团队工作备份可分为事物备份、人员备份。事物备份又有方案备份、系统备份、物资备份等等。在备份机制中，人员备份又称为“AB角”，乃重中之重。作为独立的个体，你永远都不会知道每一位团队成员的真正想法或者行为。你能做的只能是提前设想某个人甚至是管理者自己是不稳定的，需要另一个人在出现不利的条件下能快速接替。
如何管理团队
团队已经组建完毕，现在你需要做的是带领这个团体一起来完成工作，拿到 的绩效目标。以下是红叶按照一个团队所负责的工作顺序分解出的五大管理内容。
一.目标管理，是“规划力”的体现。
目标是所有工作的源头，也是你这个团队存在的意义。
制定目标盘点团队性质、人力、工作范围、已有业绩得到整体思路，在企业或上级部门的目标范围内，制定团队的发展目标；根据工作性质、人员发展情况、工作范围变更、业绩指标，对团队目标进行分解。
制定规划规划做得好坏取决于你是否具有战略眼光，能够准确判断工作的后续走向。规划有年度规划和季度规划。在目标的引导下，制定团队至少一年的工作规划，年度规划又可分解为季度规划。工作规划需要罗列大致的工作事项，约束以下一级规划为单位的时间，指定对应的责任人，责任人只需要一至两人即可。
不论你的工作性质是什么，红叶认为规划一般包含四大类：信息建设规划（文档、培训、制度等内容）、已有事项维稳规划、新拓展事项建设规划、团队建设规划。
制定计划一份完整的计划由上个周期未完成的事项和本次待完成的事项组成。计划有月度计划、周计划。计划由规划分解而来，计划的每一个工作事项需要分解至人天，都需要有对应的责任人。
二.人员管理，是“组织力”的体现。
人员是实现目标的支撑，再好的规划计划都需要具体的人才来实现。
人才梯队建设人才梯队是团队战斗力的前提。你需要将团队成员按照综合水平的高低进行定级，例如在一些大厂喜欢用P或者T序列给研发人员评级。正如一个中产群体支撑起一个国家的消费，你团队人才建设的中坚力量应该是中级人才。初级人员过多会导致整体战斗力不强，高级人员过多会导致后继乏力。
组织架构建设组织架构是团队健壮性的保证。无论你多么 ，你个人的精力总是有限的，不可能所有的工作细节你都能兼顾，因此，你需要设立更多的管理人员协助你引领整个团队。组织架构的建设要综合工作性质、团队目标、人员数量等因素。如果你不知道该如何设立组织架构，那么最简单粗暴的方式是按照人员数量来进行划分。一个管理者通常管理的上限是7个人，也就是说，如果你团队成员超过了7个人，你就应该提拔下级管理者来辅助你展开工作。
红叶的建议是，下级管理者的数量与团队总人数的比例为1:7。
核心人员选拔从团队稳定的角度，你单枪匹马无法稳定每一位团队成员，不是所有人都会跟你说实话。有人的地方就会有江湖，抱团取暖是人性使然，那些三三两两一起聊天、吃饭的人往往是一个小集体，而核心人员往往能在自主抱团的小集体中处于主导的地位。因此，只要你能快速选拔出核心的人员，通过这些人你就可以大致了解团队整体的情况、传递你的思想、了解成员的诉求，你的团队就会越稳定。
红叶的工作经验是，核心人员的数量与团队总人数的比例为1:3。
新进成员培养新成员是团队新陈代谢的源泉。你需要在核心人员中挑选出新人导师，日常工作需要总结成文档，这样能够让新人快速上手。
对于新人，红叶始终认为，刚毕业的学生往往是最容易培养的，像白纸一样，虽然技能差、经验浅，但是这个群体工作积极性高、学习能力强、思维活跃。一个 的半年工作经验的毕业生往往顶的上工作两年的普通员工。如果你对人员的诉求并非紧急，那么校园招聘一定会比社会招聘更加有益。
成员晋升途径良好的晋升途径是打破“职业天花板”的良方。晋升的途径分两种，一种是管理线，另一种是技术线。在中级之后，职场人士就会面临一大关口，是继续往当前技能方向深挖往高级路线迈进，还是转型走管理路线。作为管理人员，你的意见至关重要，你需要分析每一个人当前的特点来帮助他们做好正确的选择。
红叶通常的做法是，把每一个人的职业能力划归为三种类型：技术技能、沟通反馈、规划计划。技术技能是核心，不过关的直接淘汰；另外两种都合格的可以往管理方向发展；另外两种有一项合格的可以往高级技工方向发展；另外两项都不合格的职级保持不动。
人际关系处理团队规模越大，能和你说实话的人就越少，这就是所谓的“高处不胜寒”。对于私人关系，你无需刻意去保持。在日常的工作当中争取每个季度和你的核心成员“一对一”沟通交流，尽量拉近与核心成员的距离。“吃喝文化”在我国比较流行，这个规则同样适用于职场，经常性的一起吃喝玩乐，对增进团队成员之间的私人关系大有裨益。
三.过程管理，是“监督力”的体现。
过程是达到目标的途径，是你团队工作的经历。
工作流程确立如果两个人同时完成一项任务，那么最有效的协作方式是面对面；如果是几个人坐在一起同时协作，那么最有效的方式是“一嗓子吆喝”；如果是几十个乃至上百个人一起配合，那么原始的工作方式统统失效。要保证这几十个人有秩序地完成工作，需要约定一个通用的规则，这个规则完善之后就是流程。企业成长的关键在于自身的管理条件，好的管理取决于好的流程。
模型理论支撑多种相近的工作流程进一步抽象，就是模型。当你的团队达到一定的规模，单一的流程是无法应对不同的工作内容的，而往往你的团队所负责的这些不同的工作又会有高度的类似。作为管理者，你需要掌握使用何种模型来统一管理不同的流程。
团队制度设定将不同的流程或者模型用书面形式整理成文档，分门别类，这个文档就是团队制度。制度的确立，意味着你团队的秩序已经建立起来，你可以很方便地进行过程管理。
四.任务管理，是“执行力”的体现。
任务是目标的子集，是直接分配到你团队成员的工作。
任务分解有三个需要注意的事项：有优先级、有对应的责任人、有对应的里程碑。分解后的工作统一绘制成甘特图。
你负责制定团队的目标，你的下级管理者对目标进行分解，逐级往下，直至任务变成一个以工时来衡量的任务为止。
明确责任很多管理者为了加强成员集体的意识，喜欢说的一句话就是“不要怕出问题，出了问题责任由我们大家一起扛”。红叶认为，当团队处于重大项目的冲刺阶段或者攻坚阶段，管理者可以用这句话来提振士气。但是切忌将这句话变成日常团队管理工作的宝典。责任不明往往带来处理不公，有悖于奖惩机制的初衷，是导致团队涣散的直接因素。如果责任一定要由集体承担，那么也应该明确主要责任人和次要责任人。无论犯错的是哪一位团队成员，你都需要背负管理责任。
成本计算每个行业的成本计算方式都不一样，这里主要是指任务中的人力成本计算。在任务分解到最小单元后，我们可以用工时来衡量。每一个对应责任人的时薪与工时的乘积就是该项任务的人力成本。
包容错误“金无赤足，人无完人”，一个团队是否具有包容性，主要是看对待错误的态度。当团队成员犯错时，你需要及时指出来并予以纠正，同时给他试错的机会。你的作风不能粗暴，“霸道总裁”只能出现在电视剧里。
五.结果管理，是“教导力”的体现。
结果是目标是否达成的标志，是衡量团队产出的标准。
团队的衡量标准红叶衡量一个团队的标准是：工作边界是否清晰、角色与分工是否明确、规章制度是否严谨、团队氛围是否融洽。
个人的衡量标准红叶衡量一个人的准则是：技术技能是否娴熟、沟通是否流畅、反馈是否及时、规划是否长远、计划是否严密。
绩效考核制度绩效的制定来源于自上而下、自我驱动、自下而上三个部分，三者去重后就是完整的绩效目标。不论你是采用OKR还是KPI，都是为了拿到更好的结果。如果你的团队目标很明确、工作内容几乎一成不变，那么你应该用KPI来考核；如果目标不太明确而且不确定的因素很多，那么你应该用OKR来考核。
管理者自我修行
如果管理者想向变成更高的 ，在具备上述基本的管理知识前提下，还需要提升道德和人文素养。
管理者的道德是衡量“领导力”的重要因素，道德对管理者的要求实质是“先做人，后做事”。道德是判定管理者所作出的贡献是否正向的标准。
关于道德和人文素养，红叶归纳为“三心二意”，即：对下级的同理心、自我的责任心、自我的进取心；领会上级意图、尊重下级意愿。
很多的管理者都能够做到“为结果负责”，其实结果之前还有一个容易让人忽视的问题就是“为过程鼓掌”。团队管理的受众不是冷冰冰的机器，而是活生生的人。管人不单依靠制度的约束，更多需要情感的照顾。
管理者是上级与下级之间的桥梁，单方面“唯上”或者“唯下”都是不可取的。如何平衡好二者的关系，红叶通常的做法是：任务的目标更多倾向于上级意图，任务的分配则更多需要尊重下级的意愿。
人文素养在红叶看来，更多是对管理者快速学习能力、总结能力的要求。自我的进取心是驱动人文素养提升的源动力。
蜕变为
我们经常可以听到 和管理者这两个名词，实际上 是在管理者的基础上发展而来。 更多的是做决策、定方向，释放个人影响力；而管理者更多的是定目标，偏向于执行。
前文中提到的“规划力”、“组织力”、“监督力”、“执行力”、“教导力”，加上“认知力”、“决策力”、“影响力”，再结合管理自我修行的道德和人文素养，最终构建成了“领导力”。
“认知力”要求 对自身角色有清晰的定位，有着很高的职场敏锐度。
“决策力”是 做决策和定方向能力的体现。
“影响力”是 是否拥有“领导力”的本质。
红叶认为，领导力可进一步抽象为能力、诚信和意愿。其中上面提到的八大“力”统称为能力，道德和人文素养构建了诚信的基础， 一个就是个人的意愿，三者缺一不可。
管理常见问题汇总
如何在短期内提升一个团队的执行力？
利用团建活动，拉近管理者与团队成员的距离，增强私人关系，凝聚力自然会得到提升；通过凝聚力的提升驱动团队整体执行力的增强。
团队成员工作经验比我丰富，怎么办？
团队管理与年龄、工龄、单一技能都无关，管理者的优势是综合能力。要在规划计划、技术技能、沟通反馈等几个方面形成和对方的差距。
工作分配不均怎么办？
划定业务边界，明确个人责任；建立人员备份机制，防止节点脱节；严格考核机制，督促个人执行。
如何压制在台上说话的紧张情绪？
提前准备要点，千万不要背诵稿件；不要紧盯着屏幕，越盯越紧张，多扫视台下听众，顺带一些手势，习惯就好； 的技巧就是多锻炼，台上说话的机会越多，将来就越不紧张。
上级工作时间评估搞一言堂，怎么办？
组织人员分解所有的工作，评估好每一项任务的时间节点，汇总为甘特图，用事实来说服对方。
大量人员离职怎么办？
团队的稳定依靠的是核心人员，一定要尽全力稳定核心人员；如果核心人员也大规模离职，那么必须短期招募到技能强的新人拓充核心人员队伍。
团队臃肿怎么办？
留下核心人员。
既要管团队，又有业绩指标怎么取舍？
很多人都说先管理好团队，再冲业绩更有把握。红叶认为，业绩是 位的。在保证业绩的前提下，逐步完成团队建设。
团队养老氛围太重，怎么办？
考核不严所致。多提拔新人，将养老思想的成员调离核心岗位，剩下的事，靠企业制度。
成员我行我素怎么办？
规则不明所致。明确工作流程，申明考核制度。
如何帮助团队成员提升沟通能力？
红叶认为市面上流行很多沟通的技巧都是无效的，沟通能力没有捷径，解决办法就三个字“多练习”。利用一切场合，逼大家发言。
团队早会和周会是否有必要？
很有必要，原因有四。了解成员工作进度；锻炼成员沟通能力；提升成员归纳总结能力；提高工作计划能力。
会议太多怎么解决？
团队规模越大会议则越多，这是无法避免的。你能做的就是控制每场会议的时间，每场30分钟左右。
部门之间工作相互推诿怎么办？
划定工作边界，明确责任归属，交由更上一级裁决。
企业自身内耗怎么办？
如果你能掌握企业高层的想法，则按照对企业有利的方向展开工作；否则，完成分配给你的工作目标即可。
如何看待越级？
正常现象，不要试图阻止，只要不破坏工作规则，不影响工作目标即可。管理者自身也需要做到“不要手伸得太长”。
你与上级意见不一致怎么办？
如果能够用事实证明你的意见是对的，则尽力说服；否则，以上级意见为准。
写在
市面上有很多关于管理的书籍，在红叶看来，理论是管理者必修的内容，有句话说得好“尽信书不如无书”，管理者更需要做的是把僵硬的理论带到实际的工作当中，并在实践中形成自身的管理体系。诚然，以上总结更多是站在企业执行者的角度，也是红叶自身的职业经历，距离真正的企业级管理还有相当大的差距。有人问我为什么不出去创业，这样可以极大扩充你的认知。红叶可以花二十年的时间坚持打一款游戏，也可以花十年的时间坚持养一只兔子，所以正如前面的文章所描绘的那样，红叶更倾向于通过保守的方式学习那只缓慢爬行的“乌龟”，路漫漫其修远兮，吾将上下而求索！在以后的文章中，红叶会分享更多的工作和学习经历，欢迎大家阅读和