导语:放弃安克0.3%的期权后,张华俊先后在电商、ERP领域创业。
过去网传的积加ERP一度被出售,真相究竟是什么?
从年起,积加ERP和另一家头部跨境ERP企业,在投资人的撮合下有过几次讨论合并事宜。而最后的一次讨论是在年,离推进只差临门一脚。也是在去年,全行业都在降本增效,积加ERP也不例外,于是关于积加ERP出售的传闻也愈演愈烈。
在投资者的视角,这两家跨境ERP企业有太多共同之处,与其在竞争中两败俱伤,不如1+1大于2。这才有了开头撮合合并的故事。
这个故事背后的真相是,跨境ERP行业竞争越发激烈,玩家们都在寻找最优的生存出路。在这个过程中,积加ERP始终坚定地聚焦于服务精品型商家,深耕自己的优势生态位。
积加成立的前三年亏损了万元,但很快在年实现了盈利,如今积加拥有独特的定位和优势,持续服务走精品模式、品牌化道路的中高端卖家。
当下资本市场回归冷静,但跨境ERP行业的价格战仍在持续,作为这个领域的深耕者有何见解,又如何应对?本期对话,鲸犀邀请到技术背景出身的积加ERP创始人张华俊,听他聊聊他的创业心路历程以及对跨境ERP行业的深入洞察。
以下是本次对话的内容,雷峰网鲸犀进行了不改变原意的编辑与整理:
30岁离开安克,寻找另一种可能性
鲸犀:您之前是在安克,后来怎么会萌生创业的想法?
张华俊:我觉得每个人的内心都有创业想法,我当时做创业的决定主要是因为在职场积累了七八年,感觉也到了一定的时机。另外一方面自己刚好30岁了,有一种紧迫之感,非得去创业不可,去实现自己的梦想。当时我觉得30岁是一个特别大的转折点,最核心的动力还是自己内心的想法,一定要给自己一个机会,去试试自己的能力到底在什么水平。
鲸犀:做创业决定的时候会不会很挣扎?
张华俊:会有一点,去安克的时候也纠结,离开安克也纠结。去安克之前我在一家传统的软件公司工作了五年,前两年是在一线做程序员。因为责任心比较强,比较拼,领导让我去做技术管理,所以后三年我主要做技术管理。
鲸犀:当时为什么想要去安克?
张华俊:在原先的软件公司做传统的国央企、移动电信的大型软件开发项目,竞争比较激烈,但效率未能匹配上,公司文化氛围又比较传统。我们公司是中南大学旗下的,公司人左右,绝大部分员工都是工程师。
我负责技术管理的时候,在我们公司最核心的部门——基础平台软件部。我们开发PASS平台,这是一种快速的生产力工具,为其他七八百个工程师提供快速开发平台,提高他们的研发效率,我们提供底层支撑平台。所以当时我们相当于负责基础技术和研究这一块,我们部门人不多,但都是公司的精干力量。我是部门副手,协助部门总监做团队管理。
平台研发花了好几年时间。当时我基于平台做了一些应用后,就去了平台部门。但是我们的平台经历了三四个大项目的应用,还没有得到整个公司各个技术部门的普遍认可。要离开的时候,老板极力挽留。领导和老板给了我很多机会,我们老大还动之以情,所以我离开的时候挺纠结的。
当时我经历了安克的两轮面试后,先是拒绝了Offer。安克当时还不到人,IT团队10个人左右,我应聘的是IT部门负责人岗。我给安克投简历时主要看两个方向,一个是电商,一个是互联网。年底这两个行业比较火,我想去新兴行业,到更朝气蓬勃的氛围里。我投简历后去参加面试,面试官一个是国内负责人,另一个就是Steven(阳萌)本人。面试后我们谈了Offer,我向原先的公司提了离职,但老板不让我走,后来我动摇了,就把Offer拒了。
但是Steven没有放弃,后来又给我打过两次电话,每次都聊一个多小时。他身上有一种很强的理想主义精神,这是最打动我的地方。Steven努力说服我加入安克,很坦诚,给的待遇也不错,另加算得上丰厚的期权。
Steven是一个很聪明、很重视人才的老板,所以这是最打动我加入安克的原因。一方面是行业吸引我,另一方面是Steven个人吸引我,他挺有诚意的。我就是在这样的背景下加入安克的,所以离开安克的时候也很纠结。
鲸犀:现在回过头再看这些决定,会后悔吗?
张华俊:离开安克时,我感觉有点亏欠它。当时老板给了我两周时间,希望我重新思考。最后我做决定的时候,周末Steven跑到我家,从早上9点多待到下午6点多,一整天都在跟我进行各种讨论。老板做了很多挽留,但我当时确实想给自己一个机会,觉得人生不应该仅此而已,抱着一定要创业试一试的想法。
前几年身边不少朋友都说我蠢,为何要从安克离开,毕竟安克没过几年就上市了,并且当时安克已然是行业内大家争相模仿的对象,是一家成功的公司。安克上市之前也没经历过什么融资,到IPO的时候相对比较顺利,股权没怎么被稀释。它上市是在年,那个时候市值最高峰有多亿元。如果你还留在安克的话,可能已经实现财务自由了。安克确实是个挺好的平台,公司文化氛围不错,也愿意给人锻炼的机会,可以学到很多。
我们当时处于早期阶段,很幸运能与几位老板紧密合作,收获颇丰。公司要求具备客观理性,即要讲逻辑、深入思考,不能凭感觉,并且要对数字敏感。我认为客观理性是当时学到的颇为重要的一点。在传统行业,尤其是我之前所在的那种服务众多国企、央企的公司,大家很多时候都没做到那么客观理性。
鲸犀:有想过创业的后果吗?
张华俊:当然了,如果不想后果,可能更早的时候就出来创业了。出身农村,家里也没什么条件,所以之前也不怎么敢折腾,但30岁相对来讲创业的成功率应该会更高了,自己已经历练了七八年,觉得无论如何要给自己的机会去试一试,就这么一种心态。很多人可能30岁也有这种想法,但是他们不敢去做,迈出那一步是比较困难的。
鲸犀:从技术专家转换到创业者的角色,一开始你会不会觉得很痛苦?
张华俊:还好,因为虽然说每个人都有创业的梦想,但是我知道自己会有一段职场的经历要做,上大学的时候我就是这么想的。一开始我对自己的职场目标,我是希望能做到一个大公司的CEO。所以很早以前知识面这一块,我的涉猎范围就比较广泛。我上大学的时候充分利用时间和资源,去听讲座,或者泡图书馆,阅读各种经济类的、管理类的、心理学的书籍。
鲸犀:有没有哪本书对你影响最大?
张华俊:具体哪一本书说不上来,但有些人对我影响很大。上大学的时候,历史学院李工真教授对我的影响非常大。他讲了一句话,大概是“自由之思想,独立之人格”。听到这场讲座后,我非常激动,在学校操场走了3个小时。我一直在想,我以前接受的教育可能更多的是听话或者服从,以后更应该有求真、质疑、思辨的精神,要有更多的独立思考,不能人云亦云、随波逐流。李工真教授当时对我的影响确实很大。
当然,我看的书很多,更喜欢看抽象的书,比如结构主义这类哲学分支的书。我觉得有理想主义的人可能多多少少都会爱看,我觉得我也是偏理想主义的,不过现在被工作磨练久了之后,理想主义中又带有务实。
在职场方面,让我印象深刻的是德鲁克的管理思想。德鲁克的《管理的实践》《卓有成效的管理者》《管理:使命,责任,实务》这三本书对我的影响非常大。不是说它们帮我掌握了什么工具,而是启发了我心中对于管理的理解以及管理者对于自我的认知,让我明白要把自己放到什么位置。在职场上,我最大的特点就是有责任心,愿意拼、愿意干。
还有偏商业的书籍,波特的关于竞争的三部曲——《竞争战略》《竞争优势》《国家竞争优势》,让我对商业有了一些理解。我属于技术里面偏复合型的人才,这可能也是之前的老板让我去做技术管理的原因。包括我从安克离开的时候,老板也让我转型,不再负责IT部门,而是让我去负责电商的产品。
还有《学习型组织》那本书对我影响也比较大,让我理解了对一个复杂事物的思考要有动态和静态的维度。很多人可能画脑图,这是最常用的方式,但我觉得脑图是一种很初级的思考,是相对比较浅的思考,它只是把一些独立结构分离出来,而现实世界是系统与系统之间的相互作用。《学习型组织》里面有很多分析模型,可以描绘复杂的现实世界。其实要解决一个问题,就要对这个问题有深度的洞察。
ERP领域创业的前三年,亏损了七百万元
鲸犀:创业上为什么要选ERP这个领域,感觉还蛮重资产的?
张华俊:我的第一个创业项目并不是做ERP。我从安克出来后,先做了电商。做了三年电商后,我感觉做电商能赚钱,而且赚钱挺轻松,但我没那么喜欢电商。因为我觉得做电商没什么门槛,大家都能做,当时我的理解也比较肤浅,做的是一种类似贸易的模式,不像安克那样深入做品牌定位和产品研发。我一开始创业也没什么本金,所以做这种贸易模式,学习成本还不高。我做的产品也不是那种很有底蕴的产品,找不到内心的成就感。
后来我转型了,当时已经认识了一批卖家。给我触动最大的是我深圳的一个朋友,他在日企干了很多年,思想深受日企影响,工作很细致,很重视服务和口碑,服务意识很强。他卖硅胶手机壳和一些电子类产品。东西批发回来后,他会一一逐个检查有没有瑕疵。硅胶容易粘灰,他就专门拿布一个一个擦干包装。
他当时业务不大,公司就6个人,有4个客服。客服发送邮件问客户东西怎么样、满不满意、有什么问题等,跟客户联系的方式非常机械。而在安克,我们早就通过系统自动实现了这样的工作,不可能通过人工来发这些东西。另外,朋友每天会更新一个Excel表格,统计每一个商品卖了多少。如果想看历史数据、业务增长趋势就没办法了,因为做零售的一般都会看自己过去一段时间的生意是什么趋势。他就用Excel统计,对他来说也是很机械的工作。我们好多年前就已经实现了这些东西,他也鼓励我去开发一个这样的ERP,他有这个需求。
我选择做ERP就是一个很自然的过程,我知道市场一定有需求,卖家的利润水平也不错。在这样的背景下,我从电商转型做ERP服务商。总结来说,我先自己创业做卖家、做电商,做了三年时间,然后再转型做ERP服务商。
鲸犀:做ERP是怎么样一个过程?
张华俊:前三年我们亏了万元。ERP这个业务确实是个很重的业务,早期在产品研发方面需要大量投入。我们干了三年以后,开始对接资本,资本也支持我们持续发展。当时行业里有一些服务商获得融资,有些投资人找到我们,我当时也纠结了一番,后来想清楚一定要去对接资本,扩展自己的见识,给公司找到更大的发展机会。
当时我在山上,一个人待了两天。现在回过头来看,这个领域是一定要靠资本的。我们整个产品比较复杂,研发成本、营销成本与服务成本都很高,不依托资本,无法保障积加的持续竞争力。
鲸犀:做ERP的第一批种子客户都是什么类型的?
张华俊:整个跨境电商行业有两大类卖家,一类是做亚马逊的卖家,一类是多平台铺货的卖家。亚马逊里面其实还有细分,有做精铺的,也有做精品的。我们一开始的定位就是做精品的。
做精品的需要为店铺商品库存做精细化运营,把各种数据指标提供给他们,把数据抓取回来,每天都要分析这些数据的动态变化。精品这个模式就是偏数据型的电商,对ERP的要求依赖更重。这类卖家他们的业务水平更高,可持续性非常好。当然这个卖家在当时属于少数派,大部分卖家还是在做铺货。第一批种子卖家都偏向于精品类。其实那个时候像安克这样的公司已经遥遥领先了,它已经是一个品牌模式,大家还在走三四年以前安克的模式。
鲸犀:当时亏了多万,有没有想过除了资本,有别的方式去做一个转变?
张华俊:当时并没有想,因为我们在年就盈利了,营收多万元。年我们的客户数量不多,就多个。而且我们服务的客户相对是精品型的,所以客单价比较高。
鲸犀:会不会发力做其他平台的客户,不只做亚马逊?
张华俊:我们一直的定位是做精品,在过去,行业内模糊地将亚马逊卖家等同于精品卖家,如今这个概念进化成跨境电商品牌全渠道。我们现在聚焦服务于以品牌化为目标的跨境电商产品型公司与国内知名品牌出海。
做精品的公司现在都以品牌为目标。过去几年大家不敢说做品牌,现在不得不说。所以我们提出精品3.0概念。精品1.0大概是在年到年,这个阶段卖家做产品主要是优选。中国供应链发达、开放且透明,定位好的产品就是优选。亚马逊的核心用户群体是中产,相比铺货类的那些平台,他们对商品与服务要求较高、购买力更强,所以亚马逊卖家提供的产品相对更优质。
年到年,随着市场竞争趋于饱和,优选这种模式带来的同质化竞争越来越激烈,部分卖家开始做产品微创新,和工厂改模具、改结构、改配置,推出具备一定差异化的新品,这是精品2.0。
年开始,一些前卫的卖家不再依托工厂创新,而是招募工业设计师、结构工程师、电子工程师,组建研发团队,让工厂代工,自己做研发,拥有独立的产品创新能力。有了创新能力后,有独特产品和定位,走向品牌化就自然而然了。
我们为客户提供电商解决方案,总是跟随客户的需求变化而变化。在精品1.0与精品2.0时代,我们是业内最专业的亚马逊ERP服务商。进入精品3.0时代之后,我们看到沃尔玛、TikTok、Shein、Temu等新兴平台快速崛起,精品型商家布局多渠道的诉求越来越强烈,于是我们在年对产品架构进行了全面升级,从亚马逊ERP升级为精品全渠道电商ERP。目前积加几乎覆盖所有主流竞争平台,今年Q4会覆盖全球50多个主流跨境电商平台。
鲸犀:这么多平台对ERP系统的能力要求应该会更高了吧?
张华俊:前期我们投入了非常多的研发资源,高峰期有个研发。这么大的一个团队,仅做一款产品,所以在基建这块做得比较扎实,比如我们的精品全渠道产品架构、多渠道抽象框架、微服务架构、独立部署的技术架构等等,我们可能是业内底层功底最扎实的一个团队。如果把ERP比喻为一栋大楼,我们的基建做得相当好了,现在我们扩展新的平台就像是对某个房间做装修,效率越来越高,也越来越契合跨境品牌商家的业务需求。
鲸犀:你会亲自