5A行长课程介绍
支行长5项能力修炼
全国培训师资合作;苏老师
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自年以来，银行经历了规范化、标准化、差异化、个性化的几场变革，无论从监管方面还是支行功能方面，都发生了根本性的改变。支行的功能越来越强大，对单一支行的产能要求以及对支行交付能力的要求也越来越高。支行综合效能提升成为银行业务产能竞赛的 一块战场，如何批量培养合格的支行长，并形成支行长职业能力提升的核心竞争力，将成为本场角逐的关键要素。
作为组织绩效供应链的关键人物，支行长在网点既要应对来自外界的各种竞争压力，还要能够结合支行实际情况，克服困难，快速做出决策，带领支行创造非凡业绩。华为总裁任正非曾说“让听得见炮声的人发号指令！“这不仅印证了支行长作为组织经营管理的最前沿单位的关键作用，也同时对支行长提出了较高的要求。
作为一名 的支行长，即要能够抬头看路，又要能够低头做事。支行长的四大核心工作：定目标—建团队—管网点—做业绩，通过五个管理行为：经营管控—团队建设—运营管理—营销管理—自我管理来实现。所以，要成为 的支行长，必须具备五项基本能力：
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通过近十年的支行管理培训经验沉淀，调研数千名支行长的工作情景，5A行长培训课程应运而生。为了帮助学员更好的实现学习目标，实现五项管理能力沉淀，5A行长课程运用：挖痛点（现状）-列问题（场景）-析案例（实例）-呈思维（理论）-练工具（成果）的底层逻辑进行了升级迭代。5A行长课程前身是《银行网点转型之道》系列培训辅导课程；以及《银行网点转型之道》的书籍；课程曾覆盖全国20余个省份，分别针对国有行、股份制商业银行、部分农商行，城商行进行过培训，学员反馈 ，对行内影响深远。
：现场授课+在线学习+工具应用+社群辅导+行动学习
：支行长、营销副行长、运营副行长、储备干部、条线管理者
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课程名称
培训时间
课程内容
学习工具
支行长自我成长与修炼
1天
l支行长的角色认知与定位
l时间管理
l高效沟通
l情压管理
《支行长的一天时间管理表》
《支行长5A能力自我测评表》
支行经营规划与目标管理
2天
l认知经营规划与目标管理
l支行工作规划制定
l计划追踪及过程管理
l绩效考核
《经营规划及目标管理策略表》
《关键任务梳理表》
《关键资源梳理表》
《绩效面谈表》
支行高绩效团队管理与赋能
2天
l认识团队管理
l支行长的领导风格
l员工分类管理与培育
l支行团队激励
《领导风格测评》
《支行团队人员盘点及规划表》
《支行各类员工管理策略表》
《支行员工需求梳理表》
支行运营管理与客户体验
2天
l现场管理的措施
l认识优质服务管理
l现场精细化管理
《客户触点管理地图》
《支行劳优组合及弹性排班表》
《现场个人服务评定表》
支行营销管理与营销策略
2天
l营销管理的数据分析及流程管理
l营销策略选择及设计
l营销活动过程管理及活动把控
《客户画像图册》
《营销策略制定表》
《营销策略复盘表》
：视频宣导课：《后金融时代支行长的角色定位》
u认知升级与思维突破：正确面对后金融时代的管理变化，认知网点转型的核心意义以及基于银行网点数字化转型过程中，支行长的思维、角色以及岗位能力的变化需求。
u经营规划与工作统筹：充分理解总分行战略规划及部署，负责支行全面统筹及各项经营管理工作，制定支行经营计划；组织推动支行团队完成分行及总行下达的各项指标任务。
u营销管理与执行落地：部署执行客户经营管理、组织开展客户营销活动，根据总分行要求建立并优化支行业务标准化经营模式，对各项工作环节、执行过程进行管控，提升业务经营效率，提高客户价值贡献，促进产能提升。
u团队建设与人员管理：负责支行团队与文化建设，营造良好工作氛围，开展绩效考核工作评价；激发员工动力，辅导团队成员提升综合产能，带领团队实现稳健成长。
u客户运营及风控管控：提升支行客户运营及服务管理，落实总分行营业网点相关工作要求，提升支行运营服务水平及客户满意度，升级支行服务体验。加强支行业务风险控制，保障各项业务合规经营；
模块：《支行长自我成长与修炼》
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管理大师德鲁克曾经提到，管理者应优先成为一位 的自我管理者，才能更好的去管理和影响他人。同样，支行跑的快与好，全靠行长带，支行长的个人能力和综合素养决定了团队整体的素质。作为支行长，每天需要应对的工作非常复杂且细致，如何合理安排工作时间，高效完成工作目标是我们面对的 项挑战；同时要处理好支行内部、外部以及客户之间的关系，也需要支行长具备极高的情商和沟通能力。没有一位支行长是天生完美的，这些能力可以是通过对支行长持续的职业化训练来提升和进步的。
本课程就为学员提供了相对应的成长训练方法和工具。
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1、明确支行长的管理角色及定位
2、清晰支行的管理职责
3、掌握支行长的工作标准
4、学习并掌握三种高效时间管理工具
5、学习并提升自我沟通能力
6、了解情绪与压力的来源，并学会自我调整与改善的方法
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章：支行长的角色认知与定位
案例分析：从后台到前台，连升2级的支行长
节：你眼中的支行长
1、“中JIAN”干部的艰辛
2、支行长的基本责任
3、支行长的工作标准
4、支行长的工作态度
第二节：支行长的角色定位
1、支行长角色认知的六大误区
2、支行长的三项核心任务
3、支行长的五项管理职责
第三节：支行长的职业成长路径
1、支行长成长路径图概述
2、支行长晋级的三个转变
3、5A支行长的能力概述
工具应用：《支行长职业能力监视表》
第二章：时间管理
节：时间管理概述
1、了解时间管理的本质
2、时间管理的四个阶段
3、支行长的时间管理重要性
第二节：时间管理的基本原则
1、时间管理本质上是管理事件
2、时间管理的核心是专注
第三节：时间管理的方法
1、经典四象限法—做好事件的分类管理
2、番茄时间管理法—学会专注于重要的事
3、柳比歇夫法—用工具优化时间管理效率
小组研讨：支行长高效的一天
工具应用：《支行长的一天时间规划表》
第三章：高效沟通
节：什么是高效沟通
1、沟通的定义
2、高效沟通的方法—聆听
3、高效沟通的方法—反馈
4、高效沟通地图解析
情景演练：让新人小白快速理解指令并执行
第二节：高效沟通的原则
1、目的性原则
2、协商性原则
3、共识性原则
第三节：支行长的四大沟通场景
1、工作汇报—对上沟通
2、工作传达—对下沟通
3、协调合作—跨部门沟通
4、客户服务—对外沟通
情景演练：四大工作场景练习
第四章：情压管理
案例分析：某行长的窘境
节：情绪管理的重要性
1、稻盛和夫的成功方程式
2、情绪影响健康
3、情绪影响EQ
4、情绪影响认知
考眼力：看图说话了解情绪
第二节：正确认知压力的来源
1、来自工作的压力
2、来自家庭的压力
3、来自客户的压力
第三节：情绪管理的6类方法
1、建立同理心
2、运动减压法
3、饮食减压法
4、书写减压法
5、冥想减压法
6、爱好减压法
第二模块：《支行经营规划与目标管理》
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每到新的年度、季度、月度到来，各支行都会为制定下一阶段的经营规划及目标而感到压力山大、寝食难安。如果在缺乏数据、工具和方法的情况下，或者仅靠上级分配指标而缺乏主动思考，制定经营规划及目标就成了一种折磨，也是在相互“猜测底线”中的一种“博弈”，耗时耗力的同时，更为麻烦的是，如果经营规划及目标制定不合理，会直接导致团队成员方向迷茫、目标管理失效，管理者管理信心丧失。不仅支行团队缺乏凝聚力及执行力，而且效能、产能都出现停滞或大大下降。所以，对于支行长来说，每个关键阶段的工作规划及目标制定，都是对支行长综合管理能力的一个极大的全方位的考验。
本课程围绕支行经营规划及目标制定的关键步骤、思路和方法，使支行长通过学习有所收获。
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1.了解支行经营规划及目标制定的重要意义；
2.理清支行目前的现状、存在的问题的核心要素，明确工作开展的核心方向；
3.清晰支行工作规划及目标管理的步骤，避免走入管理误区；
4.掌握工作分析、计划制定、工作追踪的方法和工具，通过各种分析及工具对支行的工作进行规划与管理。
5.掌握科学绩效面谈的流程与方法
6.学会制定并优化支行的绩效考核方案；
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章：认识支行经营规划与目标管理
节：经营规划的重要性
案例分析：有规划和无规划的两种工作状态
1、正确认知工作规划的意义
2、工作规划的关键要素
第二节：正确认知目标管理
1、目标管理的定义
2、目标管理的特征和意义
3、SMART目标管理方法
第二章：支行工作计划制定
节：关键任务梳理
1、对“指标”的正确认知
2、“健康团队”与“亚健康团队”的差别
3、常见的关键任务分类
工具练习：关键任务行动计划表
第二节：支行长的组织数据盘点
1、对过往数据分析
2、对经营环境分析
3、对支行岗位贡献能力分析
4、对支行客户数据分析
工具练习：关键资源梳理表、资源分配表、经营管理五张表
第三节：组织优化的二个关键
1、组织架构
2、管理考核
第三章：计划执行及过程管理
节：工作分析
1、科学设定岗位工作标准
2、基于支行目标的工作流程拆解
3、制定可测量的考评标准
第二节：工作追踪
1、工作追踪的意义
2、工作追踪的五个原则
3、高效执行力从追踪来
第三节：PDCA管理模型
1、PDCA管理模型解析
2、执行过程的关键管理要素
3、检查的必要性
4、行长检视日的重要性
第四章：绩效考核
节：绩效分配
1.容易陷入的绩效考核误区
2.绩效管理的三个目标
3.考核指标的设定与分配
第二节：绩效评估
1、绩效标准的定义
2、绩效观察的步骤
3、绩效评估中容易出现的误区
4、有效运用绩效沟通工具
第三节：绩效面谈
1.避免沟通陷阱
2.如何正确进行绩效面谈
1)绩效面谈前的准备
2)正确绩效面谈的4个问题
3)绩效面谈的4步法
4)绩效面谈需要达成的共识
5)持续跟踪确保面谈效果
工具练习：《绩效考核方案》《绩效面谈表》
第三模块：《支行高绩效团队管理与赋能》
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l为什么原本绩效不怎么样的支行，换了一位支行长却绩效大增？
l为什么在相同的资源和规则下，团队间的业绩差别很大？
l为什么提拔了“明星员工”做支行长，却未能成为“明星支行长”？
l为什么由“能人”组成的项目团队，工作业绩却未能达到预期？
l为什么同一位员工，轮岗其他支行同岗位，而在新的支行表现却完全不同？
l为什么有的团队感觉团队成员凝聚力和活力不够，而另一个团队却活力四射、凝聚力大增？
随着银行综合经营管理理念的不断深入。“高绩效”愈发成为支行经营的