这篇分享一个几年前参与的企业信息化项目，本文这家企业简称A公司。
A公司经过多年的业务转型后，新业务已有一定规模，此时也面临一些问题，其中一是在新业态下，A公司有一定积累，但毕竟是新业态，所以自己也认为与行业中 的经营与管理水平有一定差异，希望进一步学习和提升；二是在信息化方面，此前已使用多年的原主业下的行业性ERP系统对新业务支撑不足，基础已不适用，再在此前系统上升级或扩展都有很大困难。
按常规的思路，应对这种情况，一般是先通过对业务和管理的调整（比如BPR）提升能力，并在有了相对清晰和稳定的规则后建设新的信息系统，A公司最初也这样考虑，立项为新业务的流程再造及信息化项目。
咨询公司
按此思路，A公司的相关部门（业务管理、信息化等部门）先与一些管理咨询公司做了接触，包括近10家国际化和国内的头部咨询公司，先是中层管理团队与咨询公司讲需求，咨询公司了解A公司基本情况和需求后加以理解，然后给出初步项目建议，中层筛选后安排与公司高层的交流。
项目建议的基本内容包括：分析行业整体情况，指出A公司要怎样聚焦主业，要围绕主业打通业务上下游，按主业发展的要求打造能力（包括组织机构调整、组织新能力的形成等），可以借鉴行业中卓越厂商的发展思路和管理方式（推荐了相关案例），本期计划做的内容，未来几年的规划，以及与上述内容相关的信息化配套大致方案等。
总的来说咨询公司讲的都挺好的，特别是国际化的咨询公司，材料和讲解效果要更 一点。只是A公司评估各个项目建议后，整体感觉好像咨询公司所提建议对组织建设和管理方式的提升还不是太具体……，虽然也理解这只是项目建议，是较为初步的内容，在没有具体开展项目前，确实很难直达痛处，但多份建议书所给的目标对A公司未形成很强的吸引力，毕竟按建议书的内容，有些管理动作是比较大的，未知数还是很多的……。
软件原厂
在A公司围绕项目建议讨论时，逐渐发现当时最突出问题的表现其实好像来自于信息化，即现有系统的功能不能较好的支持新业务维度下的管理，存在较多的功能空缺，使得业务和管理部门没有得力的工具实现相关的想法，特别是财务管理方面，对信息化有大量新的需求，如果按建议书规划的节奏，所需时间太久。项目建议书中虽然有部分信息化的内容，也规划了需要建设的系统，但因专业领域不一样，所以咨询公司在管理咨询层面的建议并不涉及信息化具体落地的内容，当时的项目建议无法指导后续项目工作的开展。但建议书中也列了一些主流的软件，这是最直接的工具，有直观的效果，所以需求最急迫、目标最明确、想的也比较清楚的财务部门提出要不先看看软件？
于是A公司先暂停了与管理咨询公司的进一步接触，改为联系相关软件原厂。软件原厂的售前团队直接面向A公司高层介绍了其产品体系，表现都很好，原厂顾问的着眼点是突出原厂在商业和管理方面的理念、优势、发展势头良好等，强调产品功能的全面、对专业领域的细致支持、成熟、稳定等，特别是有着大量卓越的企业用户案例，在力求让潜在用户喜欢上其产品方面，软件原厂的介绍是非常到位的。这种情况下，原厂确实要自信（但自信要来自于实力：产品和服务），认为自己的系统是用户 的选择，这是打动潜在客户的基础之一。
此时，有管理层提出，从软件原厂的介绍直观看，其产品高大上，基本什么都能实现，感觉需求都可以被满足，这个未免太完美了。还有一个感觉是，更具体的业务功能和流程方面，软件原厂在这个阶段的框架性和行业性的介绍显得有点不充分，往往是刚想进一步聊聊功能和业务细节，没有了。
实施厂商
其中后边安排的一家软件原厂，除了介绍自己的内容外，会议上同时还请来了一家合作伙伴，合作伙伴从实施顾问角度上介绍了其中几个案例，这个效果就非常好了。合作伙伴的实施顾问具备两种能力，一是熟悉软件原厂的系统，二是熟悉业务（如财务、供应链、人力资源等），在理解了企业需求后利用软件实现为具体的功能，所以实施顾问很贴近用户，大家能够用“业务语言”达成更为充分的沟通。
并且， 的实施顾问因为在多个企业的多类型项目上实践过各种范围和深度的业务，在行业和业务信息化领域已然成了专家，这与用户在自己一家企业中的多年深耕优势不一样，实施顾问可以为企业用户提供更广阔的思路和行业 实践的建议。所以，首先实施顾问对案例的介绍是非常务实的，可以把最终落地的原厂产品功能讲解的非常细致、深入和生动，然后可以就A公司用户提的一些很具体需求初步给出方案，初步描述出实现的效果，这个就极大的响应了A公司财务等部门