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本期话题：创业公司如何留住 的软件工程师？
在处理与软件工程师的关系方面，传统公司与“类硅谷公司”存在很多差异。其中最显著的是，类硅谷公司会把工程师看作价值创造者和创造性问题的解决者，而传统公司只是把他们看作工厂的工人。
本文作者GergelyOrosz曾在多家科技公司工作，包括传统咨询公司、投行以及高成长科技公司，也与银行、初创公司、汽车公司、大型科技公司等不同类型公司的软件工程师交流过。通过观察类硅谷公司和传统公司的差别，他总结了以下几个关键点，有助于创业公司留住技术人才。
01
给软件工程师更高的自主权
在“传统”公司，开发人员的工作事项一般是分配来的——通常是JIRA工单的形式。这些工单由产品或项目经理审核，并列出最关键的工作细节，对开发者的预期是不多不少就做这些。
类硅谷公司也有项目经理和工程经理，但在大多数情况下，他们对工程师的预期是弄清楚工作的“how”，包括做出更大的决定。有的项目会由一名工程师领导，以便拆分工作。有时工程经理或高级工程师可以执行此项工作。无论如何，他们都会激励工程师着眼全局，释放自己，并解决他们看到的任何问题。
类硅谷公司会赞美工程师的主动性。你会经常看到工程师对服务和功能提出建议，或者让团队腾出专门的时间来偿还技术债务。而由经理去告诉工程师具体干什么，把他们的工作分解成小块，或者对其进行微管理是很罕见的。工程师都是自我管理。
传统公司对开发人员的期望是完成分配的工作。在类硅谷公司里，对他们的预期是解决业务存在的问题。这是一个巨大的差异。
在传统公司中，开发人员的工作往往是自上而下层层传达的。一位银行业人士曾告诉我，他们的项目管理有6个层级，开发人员排在最下面的两级，决策只能从第三级开始进行。也就是说，从事这项工作的人基本都没有发言权。这家银行一直希望解决软件部门低效的问题，原因还需要我说吗？
世界的等级视图：一些传统公司仍然是这种工作机制，最下层的开发者没有决策权
而类硅谷公司，会分享所有的相关业务背景，并赋予工程师执行空间，这符合企业的 利益。
传达背景信息并给予自治权来进行决策是组织高效前进的动力
02
让其成为好奇的问题解决者
传统公司往往把工程师看作8小时的编码机器。任何不在计算机前面敲编码的时间都被视为浪费。有人认为，与其他职能部门相比，软件工程师的薪水更高，所以更得好好利用这帮人，不能让他们闲着。
类硅谷公司会把软件工程师视为最适合解决组织问题的人。他们雇的不仅是技术技能，还包括沟通和解决问题的能力。他们的想法是：
“软件工程师是我们公司收入 的群体之一。这是因为他们可以通过编码和解决问题带来 的影响力。我们希望他们熟悉业务，这样，当他们进行自己的“常规”工作时，还可以为业务找到更有意义的机会。”
在实践中，有干劲的工程师的影响力将倍增。当工作规范清晰正确时，输出大致相同。但是，受到鼓励去解决问题的工程师通常会停下来思考，然后再着手工作，一边寻找机会去发挥更大的影响。在被问到是不是可以执行X之后，类硅谷公司的工程师是这样思考的：
“我担心这个项目能否交付，我觉得应该暂停。一个竞争对手已经推出了类似功能，但被监管机构撤销了。我们对否已经和法律团队核实过可以做？”
“我看了我们积压的项目，Y和X很相似。如果把二者结合在一起，我们可以用很少的开销交付两个项目。”
在鼓励解决问题，注重结果而不是遵循指示的环境下，可以做出更好的决策。
03
创造更加开放的环境
类硅谷公司的透明度很高，大多数公司都会尽可能地开放。他们会用符合GDPR、PII以及其他监管要求的方式进行这种操作。
员工（不仅是工程师）可以访问到实时的业务指标和数据源，从而查询并创建自定义的报告。
随着公司的发展乃至上市，这些信息可能会合并起来。但工程师仍然可以访问自身组织的业务数据，从而帮助指导做出决定。
在传统公司里，很少出现这种情况。一般工程师会拿到规范，更高级别的工程师才会知道为什么要做出这样的决定。
04
接触业务和业务指标
类硅谷公司预期每一位团队成员都了解自己的工作会对业务的哪一部分产生影响，以及如何影响。团队的目标不只是发布一个功能，而是明确通过发布功能1，能减少2％的客户流失，或者年收入增加万美元。
工程师会被鼓励和其他部门互动，和工程师以外的人建立关系。事实上，从与产品经理进行1：1对话，到参加客户研究会议，很多高级工程师都会参与其中。
相比之下，传统公司往往会让开发人员没有办法跟其他的业务部门互动。当工程师想与其他团队建立关系时，经常会被认为“精力不够集中”，是“浪费时间”或者从事“与他们无关的事情”。这种“异常”活动往往会在绩效评估中被打负分。公司给那些 的问题解决者画地为牢，强迫他们“敲好你的代码”就行。
05
跨部门直接沟通比逐级上报更高效
如果你是一名工程师，并且对另一个团队的工作方式有疑问时，你在传统公司和在类硅谷公司的所采取的做法会有所不同。
传统公司会鼓励逐级上报，层层沟通。这既是为了“屏蔽”工程师，又是因为这些地方的经理更喜欢自己成为信息中心，而不是放弃这部分控制。对另一个团队的疑问或者请求往往会是这样的遭遇：
在“传统”/等级组织里的沟通
类硅谷公司鼓励工程师之间加强沟通，无需中间人，这种沟通方式要更快。而且在其他团队的工程师无法提供帮助的情况下，这个过程还可以回退到那种经理的“传统”模式，靠中间人来帮助促进讨论：
06
营造更加舒心的环境
很多时候，写代码并不难，麻烦的是周边的东西。要设置好依赖，要部署到生产或测试环境，要做CI/CD（持续集成/交付），要实现监视和警报。当你的团队只有几个人的时候，这些倒不是什么大问题。
随着公司的发展，开发人员的体验会变得越来越令人沮丧。这会从比较小的事情开始，比如构建的时间变慢了，依赖项不断增加了，或者需要进行跨服务的变更。还有哪支团队负责哪项服务的问题，小小的迁移影响到了多个团队，以至于 要重新定义整个工程架构。
框架和工具的变化很快，工具是很少能跟上的。关心工程师的公司会专注于解决问题，迅速建立起各种基础设施、平台以及减少开发者体验流失的SRE团队。让开发者情绪高涨，这可以收获很好的效果。
07
更高的杠杆--更高的{自主性，薪酬}
任何想要靠高薪争取到工程师的类硅谷的公司都需要创造出高杠杆，也就是这些工程师带来的价值必须超过付给他们的薪水。这种杠杆作用既可以表现在规模上，也可以表现在企业的发展壮大上。少把时间浪费在不必要的沟通等事情上，多利用工具，这些都可以增加杠杆作用。要赋予工程师足够的自主权，让他们为企业做出贡献。
如今，谷歌、Facebook等知名公司都在支付高薪，这属于规模杠杆。这些公司的工程师往往会开发出数百万客户使用的功能。这种杠杆作用和增值本身就是回报。
更高的自主权--更高的杠杆率--创造出更高的价值--更高的报酬（与此同时所有公司仍然能够盈利）
类硅谷的创业公司所做的就是利用软件工程师来发展业务。Facebook的工程师和设计师开发出了“点赞”，这个小小的按钮影响到了数十亿美元的生意：这让Facebook可以发送（重新）定向广告，并“跟踪”Facebook网站之外的用户。
如果工程师是在“传统”的环境中工作，他们的想法就会是：想想而已。类硅谷的创业公司会激励工程师推进自己的业务点子并实现，而他们会乐此不疲。能够让工程师人尽其才的公司，给他们支付接近或者高于市场 价格的薪水毫无问题。
08
的差异是什么？
在处理与软件工程师的关系方面，传统公司与“类硅谷公司”存在很多差异。其中最显著的是，类硅谷公司会把工程师看作价值创造者和创造性问题的解决者，而传统公司只是把他们看作工厂的工人。
这种思想上的分歧使得有远见的公司愿意给工程师支付更高的薪水，并赋予他们更大的自主权。而作为工厂的工人，其附加价值是非常明确的，是可以做规划的。反过来，如果使用得当的话，一位富有创造力的问题解决者可以给企业带来10倍的价值。给他们更高的报酬，给予他们更多的自由是行得通的，因为只有这样，你才能够激励他们为企业创造出更高的价值。
随着软件开发工作渗透到各个行业，软件工程师的辐射面也越来越广，如何对软件工程师进行效能管理，成为不少企业的面临的问题。
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一旦你在类硅谷的环境下工作过，就很难再愿意回到传统的职场，在那里，人人都扮演着明确的角色，而一旦你去到那里，一定会眼前一亮。
本文来源：36氪神译局，译者boxi
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